Stres Yaratıcı Olmaya Engel Mi?

Stres Yaratıcı Olmaya Engel Mi? 

Elizabeth Grace Saunders
HBR Türkiye 

Beyniniz sadece yanmıyor, tutuşuyor!

Psikolojik açıdan yıprandınız. Yoğun şekilde hissettiğiniz bu stres, inovatif fikirler üretmek bir kenarda dursun, akşam ne yiyeceğinize karar vermenizi bile zorlaştırıyor. Fakat insanlar, siz böyle bir ruh halindeyken bile yaratıcı çözümler geliştirmenizi bekliyor. Bu durumda ne yapacaksınız?

Böyle bir durumda size, bir anda bir aydınlanma yaşayacağınızı garanti edemem. Fakat bir zaman yönetimi koçu olarak, yaşadığım deneyimlere dayanarak size birkaç fikir önerebilir ve beynimizin işleyiş şeklini göz önünde bulundurarak, yeni fikirler üretmenizi sağlayacak stratejilerden bahsedebilirim.

İlk olarak, yaratıcı bir şey bulmak için “kendinizi zorlama”yı bırakın. Zaten stresliyseniz, kendinizi korkutmak ‘kaç ya da savaş’ durumunu tetikleyebilir. Bu, beyninizin pek de yaratıcı olmayan, ilkel bölümünün çalışmasına yol açar. Dolayısıyla “Yaratıcı olmak gerekiyor.” veya “Bunu şu an yapmam lazım.” gibi cümlelerden ziyade, şöyle cümleler kurun: “Deneyeceğim ve ne olacağına bakacağım.”, “Bu olasılığı keşfedeceğim.”, “Bazı fikirleri deneyeceğim.”

Size zarar verecek o performans baskısını deneyimlememek için kendinizi psikolojik açıdan güvende hissetmelisiniz.

Psikolojik açıdan kendinizi güvende hissettiğinizde “dağınık-düşünme” (düşüncelerinizin kontrolünü kaybettiğiniz “diffuse-thinking”) halini tetikleyen aktiviteler deneyin. Bu düşünme türünde, beyniniz daha rahat biçimde işlev gösterir ve beyninizdeki farklı bölümlerle bağlantılar kurmaya çalışır. “Odaklı-düşünme”(Düşüncelerinizi kontrol edebildiğiniz ve bir şeye odaklandığınız “focused-thinking”) aşamasında ise beyniniz, yerleşik nöropatlarda işlev gösterir. Yürümek, kestirmek, yemek yemek veya çeşitli şekillerde ara vermek sizi bir diffuse hâline sokar ve zihninizi yeni fırsatlara açar.

Bu, ‘ara’ zamanlardan en iyi şekilde faydalanmak için multi-tasking’den kaçının ve zihninizin, belirli bir fikri keşfetmesine izin verin. Örneğin şu cümlelerle beyninizi besleyebilir ve harekete geçirebilirsiniz: Bu terfiden bir başarı hikâyesi yazmak için gerekli olan ne? Müşterilerimize farklı şekillerde yaklaşsak ne olur? Düşüncelerinize karşı zihninizin açık olması ve yargılayıcı bir tutum sergilememeniz, yaratıcılığın ön plana çıkmasını sağlar.

Ben özellikle, kendimi bilgisayarımdan uzaklaştırdığımda ve “mutlu olduğum bir yerde” olduğumda çok daha yaratıcı olduğumu gördüm. Mutlu olduğum bu yer, havanın daha güzel olduğu aylarda tercihen bir göl kenarı. Daha soğuk zamanlarda ise şöminesi olan bir cafe. Bulunduğum yerin etrafının güzel ve huzurlu olması modumu ve yaratıcı zihinsel kapasitemi yükseltiyor. Koçluk yaptığım müşterilerimden bazıları, mutlu olduğu yerlerin tarihi kütüphaneler, sanat müzeleri veya butik dükkanlar olduğunu gördü. Hangi ortamların size haz verdiğini ve pozitif düşüncelerle dolmanızı sağladığını bilin.

Eğer tıkanmış hissediyorsanız ve yeni bir şey aklınıza gelmiyorsa, beyninize uğraşacağı daha çok şey vermelisiniz. Bu, bir konu üzerine bir şeyler okumak, başkalarının benzer sorunlar için geliştirdiği yaratıcı çözümlerini görebileceğiniz bir saha gezisi yapmak veya uzmanlarla konuşmak olabilir. Bazen de başkalarının yaptıklarını gördüğünüzde kendi durumunuz için yeni yaklaşımlar bulabilirsiniz.

Çığır açıcı anlar yaşamanıza olanak sunacak fırsatları artırmak istiyorsanız diğer insanlarla işbirliği yapın. Tek başınıza düşünmek ve grup içinde zaman geçirmek, yaratıcı düşünceler geliştirmenin en etkili yoludur. Meslektaşlarınızla beyin fırtınaları yapın, arkadaşlarınızla kahve için veya bir danışmana giderek problem çözün. İki veya daha fazla beyin, bir beyinden daha iyi olabilir. Fikirleri konuşma süreci, yeni fikirlerin gelişmesine yardımcı olabilir ve düşünme biçiminizi zorlayarak geliştirir.

Son olarak, kendinize çok yüklenmeyin. Bunun biraz zaman alacağının bilincinde olun. Beyniniz tam kapasiteyle çalıştığında siz hiç beklemezken aklınıza yaratıcı düşünceler gelebilir. Fakat kendinizi yüzde 100 olarak vermediğinizde beyninize fikirleri filtreden geçirmesi için zaman vermiş olursunuz ve böylece başarma şansınız artar.

Zihniniz boş gibi hissettiğinizde ve yapmak istediğiniz tek şey çevrenizle ilişkinizi kesmek olduğunda çığır açıcı bir fikri hayata geçirmek daha zordur; fakat imkânsız değildir. Doğru zihinsel durumda ve doğru ortamda olduğunuzda, yaratıcılığınızı keşfedebilirsiniz.

Şirketler Çalışanlarını Ne Zaman Eğitme ( me ) li ?

Şirketler Çalışanlarını Ne Zaman Eğitme (me)li ?

Ron Carucci
HBR Türkiye

Bir sektör raporuna göre ABD’li şirketler 2017 yılında eğitim ve geliştirme programları için 90 milyar doların üzerinde harcama yaptı. Bu rakam, önceki yıla oranla yüzde 32,5 fazlaydı. Birçok uzman, çalışan gelişiminin önemini ve faydalarını (daha rekabetçi işgücü, işten ayrılma oranlarının düşük olması ve daha yüksek çalışan bağlılığı) vurgulasa da eleştirmenler, bu yatırımların sonucunun alınamadığını ifade ediyor. Bu iki görüşün de bazı doğru yanları var. Eğitim bazen yararlı olabiliyor; fakat özellikle, gerçekten çözemeyeceği sorunları ele almak için kullanıldığında genellikle, bir sonuç vermiyor.

İyi niyetli birçok lider, eğitimi belirgin öğrenme fırsatları veya davranış problemlerine çare olarak görüyor. Örneğin birkaç ay önce global bir finansal hizmetler şirketi, çalışanlarının daha az bürokratik ve daha çok girişimci olmasını istediği için bir workshop yapmamı istedi. Amaçları çalışanların, her bir iş için patronlarının onayını beklemeyi bırakıp, kendi başlarına karar verebilmelerini sağlamaktı. Workshop’un sonucunda kararların daha hızlı verileceğini umuyorlardı. Bir eğitim programı, (şirket yatırım yapmaya istekli görünse bile) çalışanlara, öğrenmeleri beklenen yeni bir davranışı göstermenin doğru yolu değildi.

Öğrenme ihtiyacının temel sebebi gelişmemiş bir beceri veya bir bilgi eksikliği olduğunda, eğitim güçlü bir araç olabilir. Bu tür durumlar için kişiselleştirilmiş içerik, ilgili materyaller, beceri geliştirme uygulamaları ve beceri edinim ölçümünü içeren iyi tasarlanmış bir program oldukça işe yarar. Fakat bahsettiğim kurumun durumunda, beceri eksikliklerinin sorunla bir ilgisi yoktu. Kurumdaki liderlere neden eğitime ihtiyaç duyduklarını sorduğumuzda problemlerinin temel sebeplerini fark ettik:

Hangi liderlerin ve grupların hangi kararlarda söz sahibi olduğunu belirtemeyen ve etkili olmayan karar verme süreçleri
Dar biçimde dağıtılmış ve kurumun tepesinde yoğunlaşmış otorite
Çalışanların karar almasında etki eden ölçülebilir beklentilerin eksikliği
Karar vermek için ihtiyaç duyulan bilgiyi hemen aktarabilecek teknolojilerin kullanılmaması
Bu sistemsel meseleleri göz önünde bulundurursak, bir eğitim programının verimli veya sürdürülebilir bir sonucu olması pek mümkün görünmüyor. Hatta ters etki yaparak yönetimin hiçbir şeyden haberi olmadığı izlenimi yaratabilir.

Öğrenme, düşünmenin bir sonucudur; öğretmenin değil. İnsanlar yeni bir davranış hakkında düşündüğünde ve bu davranışı seçtiğinde öğrenme gerçekleşir. Fakat iş ortamı bu davranışı desteklemediğinde eğitimli bir çalışan, çok bir fark yaratmayacaktır. Aşağıda eğitim çözümlerinin kalıcı olmasını sağlayacak üç koşul sıraladık.

Kurum içi sistemler hedeflenen yeni davranışı desteklemeli. İstenmeyen davranışlar görmek, kesinlikle bir şeylerin değişmesi gerektiğine işaret eder. Fakat bu istenmeyen davranışın kökenleri, beceri eksikliği olmayabilir. Bir kurumda kişilerin davranışları, birçok faktörden etkilenir: Yöneticilerin öncelikleri ne kadar açık biçimde belirttiği, açıkladığı ve uyguladığı; kültürün neye değer verdiği ve neyi pekiştirdiği, performansın nasıl ölçüldüğü ve ödüllendirildiği, kaç hiyerarşi basamağının olduğu… Tüm bunlar, çalışan davranışlarını şekillendirmede rol oynar. Yukarıdaki örnekte kişiler, yetkileri ellerinden alınmış gibi davranmıyordu çünkü zaten yetki sahibi olduklarını hiç bilmiyorlardı. Şirketin karar verme süreçleri, çalışanların başka bir şekilde davranmasını yasaklamıştı. İyi biçimde planlanmış kararlar için bile çok sayıda onay gerekiyordu. Temel bilgiye erişim olanağı, yüksek kıdem seviyesine sahip yöneticilerle kısıtlıydı. Kurumdaki kültür, her şey için izin isteme davranışını pekiştiriyordu. Bu meseleler ele alınmadıkça yapılacak bir workshop hiçbir işe yaramaz.
Değişim gerçekten istenmeli ve bunun için çaba harcanmalı. Her türlü kurumsal değerlendirme sadece çalışanların geliştirmeleri gereken becerileri belirlemekle kalmaz, aynı zamanda bir eğitim çözümü uygulandığında bu becerileri pekiştirmek ve sürdürmek için gereken koşulları da ortaya koyar. Bir kurumun istenmeyen davranışa sebep olan faktörleri görmesi, bunları değiştirmeye açık olacağı anlamına gelmez. Yukarıda bahsettiğim kurumda oldukça belirgin olan endişeleri dile getirdiğimde klasik bir cevapla karşılaştım: “Evet, evet. Tabii ki biliyoruz, bu meseleler bize engel oluyor. Fakat workshopu’u yaptığımızda bir ivme kazandıracağız ve sonra o meselelerle ilgileneceğiz.” Eğer bir kurum, problemin sebeplerini ele alma konusunda istekli değilse yapılacak eğitim, arzu edilen faydayı sağlamayacaktır.
Eğitim çözümü doğrudan stratejik önceliklere hitap etmeli. Bir kurum yeni bir strateji uygulamaya başladığında (yeni bir pazar veya ürün sunma gibi) eğitim, bu stratejinin başarıya kavuşması için çalışanların sahip olması gereken becerileri ve bilgiyi sağlama konusunda kritik öneme sahiptir. Fakat bir eğitim inisiyatifi gözle görülebilir bir amaç veya nihai hedefe sahip değilse başarısız olma riski ortaya çıkar. Örneğin bir defasında müşterilerimden biri, tüm şirketi kapsayan bir mindfulness workshop’u yapmıştı. Birkaç çalışana bu workshop’la ilgili fikirlerini sorduğumda aldığım cevap şöyle oldu: “İlgi çekiciydi. En azından iki saat de olsa masamdan uzak kalmamı sağladı.” Sponsor yöneticiden, eğitimin arkasındaki süreçler hakkındaki düşüncelerini açıklamasını istediğimde şu cevabı verdi: “Çalışan bağlılığı hakkındaki verilerimiz, çalışanlarımızın stresli olduğunu ve gereğinden fazla çalıştığını gösteriyordu. Ben de bu eğitimin, odaklanmalarını sağlayacağını ve gerginliklerini biraz olsun azaltacağını düşündüm.” Fakat strese neyin sebep olduğunu sorduğumdaysa verdiği cevap o kadar net değildi: “Hiç bilmiyorum, gerçekten. Ama olumsuz verilerin çoğu Y kuşağından geliyor ve gereğinden fazla çalışmaktan şikâyetçiler. Üstelik bu tür şeyleri seviyorlar.” Yönetici, eğitim çözümünün kritik bir çalışan metriğiyle bağlantılı olduğu için stratejik açıdan ilgili olduğunu düşünüyordu. Fakat yapılan değerlendirmeler bu eğitimin, çalışanların stresini pek de azaltmadığını gösterdi. Halbuki çalışanlar eğitimin “ilgi çekici” olduğunu söylüyordu. İş yükünün, çalışanların stresli olmasına yol açması için milyonlarca sebep var. Bu yüzden tüm iyi niyetlerine rağmen, söz konusu yöneticinin enerjisinin, kendi spesifik departmanındaki sebepleri belirlemeye çalışmaya ve bunları uygun biçimde ele almaya yönlendirilmesi daha iyi olacaktır.
Eğer kurum içi eğitimlere milyonlarca dolar yatırım yapmayı düşünüyorsanız bu eğitimin stratejik bir ihtiyaca yönelik olduğundan emin olun. Çalışanlarınızın başarısını tehdit edebilecek daha büyük faktörleri ele alarak, kurumunuzun yeni becerileri ve bilgileri sürdürebileceğinden (ve sürdüreceğinden) emin olabilirsiniz. Eğer bu koşullar konusunda kendinize güvenmiyorsanız paranızı boşuna harcamayın.

İkarus Sendromu

İkarus Sendromu 

Atinalı mimar Daedalus[i], işlediği bir suç nedeniyle sürgün edildiği Girit’te Kral Minos tarafından, insan yiyerek beslenen yarı boğa yarı insan biçimindeki, Minotaurus adlı oğlunu hapsetmek için bir labirent inşasıyla görevlendirilir. 


Daedalus içinden çıkılması mümkün olmayan bir labirent inşa eder ve Minotaurus yakalanarak oraya hapsedilir. Canavar için sürekli 7 kadın 7 erkek kurban olarak labirente atılmaktadır. İnsanlar buna başkaldırsa da krala bir şey yapamazlar. Günün birinde Thesseus, kurban adayı olarak canavarla savaşıp onu öldürmek amacıyla Girit’e gider. İşi bitince içeriden çıkabilmek için Daedalus’a bunu nasıl yapacağını sorar. Daedalus, ona bir ip yumağının ucunu labirentin girişinde bir yere bağlayarak ilerlemesini ve dönüşte de ipi izlemesini söyler. Thesseus labirente girer, canavarı bulur, onu öldürür, sonra da ipi izleyerek labirentten çıkar. Thesseus, kral Minos’un kızı Ariadne’ye aşıktır. Babası izin vermediği için onu Girit’ten kaçırır. Buna çok kızan Minos, labirentin sırrını Thesseus’a veren Daedalus’u cezalandırmak için onu yapımda kendisine yardım eden oğlu İkarus ile birlikte labirente hapseder. Daedalus’un yaptığı labirent öyle karmaşıktır ki kendisi bile çıkış yolunu bulamaz. Üstü açık olan labirentin üzerinden uçan kuşların dökülen tüylerini toplar, sonra bu tüyleri balmumuyla yapıştırarak kanatlar yapar. İkarus’la birlikte bu kanatları kollarına bağlarlar ve uçmak için hazırlanırlar.


Daedalus, İkarus’a, çok alçaktan uçmamasını çünkü öyle yaparsa denizin neminin kanatları ağırlaştıracağını ve dolayısıyla uçmayı engelleyeceğini, çok yüksekten de uçmamasını çünkü o zaman da güneş ışınlarının tüyleri tutan balmumunu eriteceğini anlatır. Birlikte uçarak labirentten çıkarlar ve yükselmeye başlarlar. Girit halkı şaşkınlık ve sevinçle onları izler. İkarus, uçmanın verdiği keyifle babasının sözlerini unutur ve yükselmeye devam eder. Yükseldikçe, her şeye tepeden bakmaya ve kendisini üstün görmeye başlar, güneşe yaklaştıkça, balmumunun eridiğini, kanatların kopmaya başladığını fark edemez. Sonunda kanatlar kopar ve İkarus Ege Denizi’ne düşerek boğulur.

Amerikalı yazar Peter Beinart, Yunan mitolojisinin hazin öykülerinden birisi olan bu öyküden hareketle İkarus Sendromu adını taşıyan kitabında[ii] aynı adla anılan bir yönetim ilkesi geliştirmiştir.

İşlerin iyi gittiğine aldanıp ‘bize bir şey olmaz’ düşüncesine kapılarak denetimi gevşetmek akıllıca bir yaklaşım değildir. Yönetim her zaman dengeli olmalıdır. İnsan, bazen kendisini her şeyden üstün, her şeye hâkim gibi görebilir. İşte o zaman denetim mekanizmaları devreye girmeli ve onu uyarmalıdır. Aksi takdirde işler iyi giderken pek sorun yaratmazmış gibi görünen bu kendini üstün görmeye dayalı ‘bize bir şey olmaz’ yaklaşımı, işler kötüye gitmeye yönelince sorunlar yaratmaya başlar.

Kibir, kendini beğenmişlik, yıkılmazlık sanısına kapılmak bir yönetimin içine düşebileceği en büyük hatadır. Beinart, kitabında Amerikan yönetiminin tarihsel olarak bu zaafların içinde olduğunu anlatıyor. İkarus Sendromu, yalnızca devlet yönetimleri için değil şirket yönetimleri için de tedavi edilmesi gereken önemli bir hastalığı ortaya koyuyor. 

Bir İtalyan Atasözü der ki: “Ata kibirli binen, eve yürüyerek döner.”



[i] Daedalus’un adı sonradan “hünerli şekilde işlenmiş” anlamında kullanılır olmuştur.
[ii] Peter Beinart: The Icarus Syndrome: A History of American Hubris, HarperCollins Publishers, 2010.