Şirketler Çalışanlarını Ne Zaman Eğitme ( me ) li ?

Şirketler Çalışanlarını Ne Zaman Eğitme (me)li ?

Ron Carucci
HBR Türkiye

Bir sektör raporuna göre ABD’li şirketler 2017 yılında eğitim ve geliştirme programları için 90 milyar doların üzerinde harcama yaptı. Bu rakam, önceki yıla oranla yüzde 32,5 fazlaydı. Birçok uzman, çalışan gelişiminin önemini ve faydalarını (daha rekabetçi işgücü, işten ayrılma oranlarının düşük olması ve daha yüksek çalışan bağlılığı) vurgulasa da eleştirmenler, bu yatırımların sonucunun alınamadığını ifade ediyor. Bu iki görüşün de bazı doğru yanları var. Eğitim bazen yararlı olabiliyor; fakat özellikle, gerçekten çözemeyeceği sorunları ele almak için kullanıldığında genellikle, bir sonuç vermiyor.

İyi niyetli birçok lider, eğitimi belirgin öğrenme fırsatları veya davranış problemlerine çare olarak görüyor. Örneğin birkaç ay önce global bir finansal hizmetler şirketi, çalışanlarının daha az bürokratik ve daha çok girişimci olmasını istediği için bir workshop yapmamı istedi. Amaçları çalışanların, her bir iş için patronlarının onayını beklemeyi bırakıp, kendi başlarına karar verebilmelerini sağlamaktı. Workshop’un sonucunda kararların daha hızlı verileceğini umuyorlardı. Bir eğitim programı, (şirket yatırım yapmaya istekli görünse bile) çalışanlara, öğrenmeleri beklenen yeni bir davranışı göstermenin doğru yolu değildi.

Öğrenme ihtiyacının temel sebebi gelişmemiş bir beceri veya bir bilgi eksikliği olduğunda, eğitim güçlü bir araç olabilir. Bu tür durumlar için kişiselleştirilmiş içerik, ilgili materyaller, beceri geliştirme uygulamaları ve beceri edinim ölçümünü içeren iyi tasarlanmış bir program oldukça işe yarar. Fakat bahsettiğim kurumun durumunda, beceri eksikliklerinin sorunla bir ilgisi yoktu. Kurumdaki liderlere neden eğitime ihtiyaç duyduklarını sorduğumuzda problemlerinin temel sebeplerini fark ettik:

Hangi liderlerin ve grupların hangi kararlarda söz sahibi olduğunu belirtemeyen ve etkili olmayan karar verme süreçleri
Dar biçimde dağıtılmış ve kurumun tepesinde yoğunlaşmış otorite
Çalışanların karar almasında etki eden ölçülebilir beklentilerin eksikliği
Karar vermek için ihtiyaç duyulan bilgiyi hemen aktarabilecek teknolojilerin kullanılmaması
Bu sistemsel meseleleri göz önünde bulundurursak, bir eğitim programının verimli veya sürdürülebilir bir sonucu olması pek mümkün görünmüyor. Hatta ters etki yaparak yönetimin hiçbir şeyden haberi olmadığı izlenimi yaratabilir.

Öğrenme, düşünmenin bir sonucudur; öğretmenin değil. İnsanlar yeni bir davranış hakkında düşündüğünde ve bu davranışı seçtiğinde öğrenme gerçekleşir. Fakat iş ortamı bu davranışı desteklemediğinde eğitimli bir çalışan, çok bir fark yaratmayacaktır. Aşağıda eğitim çözümlerinin kalıcı olmasını sağlayacak üç koşul sıraladık.

Kurum içi sistemler hedeflenen yeni davranışı desteklemeli. İstenmeyen davranışlar görmek, kesinlikle bir şeylerin değişmesi gerektiğine işaret eder. Fakat bu istenmeyen davranışın kökenleri, beceri eksikliği olmayabilir. Bir kurumda kişilerin davranışları, birçok faktörden etkilenir: Yöneticilerin öncelikleri ne kadar açık biçimde belirttiği, açıkladığı ve uyguladığı; kültürün neye değer verdiği ve neyi pekiştirdiği, performansın nasıl ölçüldüğü ve ödüllendirildiği, kaç hiyerarşi basamağının olduğu… Tüm bunlar, çalışan davranışlarını şekillendirmede rol oynar. Yukarıdaki örnekte kişiler, yetkileri ellerinden alınmış gibi davranmıyordu çünkü zaten yetki sahibi olduklarını hiç bilmiyorlardı. Şirketin karar verme süreçleri, çalışanların başka bir şekilde davranmasını yasaklamıştı. İyi biçimde planlanmış kararlar için bile çok sayıda onay gerekiyordu. Temel bilgiye erişim olanağı, yüksek kıdem seviyesine sahip yöneticilerle kısıtlıydı. Kurumdaki kültür, her şey için izin isteme davranışını pekiştiriyordu. Bu meseleler ele alınmadıkça yapılacak bir workshop hiçbir işe yaramaz.
Değişim gerçekten istenmeli ve bunun için çaba harcanmalı. Her türlü kurumsal değerlendirme sadece çalışanların geliştirmeleri gereken becerileri belirlemekle kalmaz, aynı zamanda bir eğitim çözümü uygulandığında bu becerileri pekiştirmek ve sürdürmek için gereken koşulları da ortaya koyar. Bir kurumun istenmeyen davranışa sebep olan faktörleri görmesi, bunları değiştirmeye açık olacağı anlamına gelmez. Yukarıda bahsettiğim kurumda oldukça belirgin olan endişeleri dile getirdiğimde klasik bir cevapla karşılaştım: “Evet, evet. Tabii ki biliyoruz, bu meseleler bize engel oluyor. Fakat workshopu’u yaptığımızda bir ivme kazandıracağız ve sonra o meselelerle ilgileneceğiz.” Eğer bir kurum, problemin sebeplerini ele alma konusunda istekli değilse yapılacak eğitim, arzu edilen faydayı sağlamayacaktır.
Eğitim çözümü doğrudan stratejik önceliklere hitap etmeli. Bir kurum yeni bir strateji uygulamaya başladığında (yeni bir pazar veya ürün sunma gibi) eğitim, bu stratejinin başarıya kavuşması için çalışanların sahip olması gereken becerileri ve bilgiyi sağlama konusunda kritik öneme sahiptir. Fakat bir eğitim inisiyatifi gözle görülebilir bir amaç veya nihai hedefe sahip değilse başarısız olma riski ortaya çıkar. Örneğin bir defasında müşterilerimden biri, tüm şirketi kapsayan bir mindfulness workshop’u yapmıştı. Birkaç çalışana bu workshop’la ilgili fikirlerini sorduğumda aldığım cevap şöyle oldu: “İlgi çekiciydi. En azından iki saat de olsa masamdan uzak kalmamı sağladı.” Sponsor yöneticiden, eğitimin arkasındaki süreçler hakkındaki düşüncelerini açıklamasını istediğimde şu cevabı verdi: “Çalışan bağlılığı hakkındaki verilerimiz, çalışanlarımızın stresli olduğunu ve gereğinden fazla çalıştığını gösteriyordu. Ben de bu eğitimin, odaklanmalarını sağlayacağını ve gerginliklerini biraz olsun azaltacağını düşündüm.” Fakat strese neyin sebep olduğunu sorduğumdaysa verdiği cevap o kadar net değildi: “Hiç bilmiyorum, gerçekten. Ama olumsuz verilerin çoğu Y kuşağından geliyor ve gereğinden fazla çalışmaktan şikâyetçiler. Üstelik bu tür şeyleri seviyorlar.” Yönetici, eğitim çözümünün kritik bir çalışan metriğiyle bağlantılı olduğu için stratejik açıdan ilgili olduğunu düşünüyordu. Fakat yapılan değerlendirmeler bu eğitimin, çalışanların stresini pek de azaltmadığını gösterdi. Halbuki çalışanlar eğitimin “ilgi çekici” olduğunu söylüyordu. İş yükünün, çalışanların stresli olmasına yol açması için milyonlarca sebep var. Bu yüzden tüm iyi niyetlerine rağmen, söz konusu yöneticinin enerjisinin, kendi spesifik departmanındaki sebepleri belirlemeye çalışmaya ve bunları uygun biçimde ele almaya yönlendirilmesi daha iyi olacaktır.
Eğer kurum içi eğitimlere milyonlarca dolar yatırım yapmayı düşünüyorsanız bu eğitimin stratejik bir ihtiyaca yönelik olduğundan emin olun. Çalışanlarınızın başarısını tehdit edebilecek daha büyük faktörleri ele alarak, kurumunuzun yeni becerileri ve bilgileri sürdürebileceğinden (ve sürdüreceğinden) emin olabilirsiniz. Eğer bu koşullar konusunda kendinize güvenmiyorsanız paranızı boşuna harcamayın.